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先写出企业最需要解决的问题
采购前，先让行政、财务、业务和IT共同列出当前问题。例如国际行程协调复杂、分支机构标准不同、月底对账困难，或员工遇到取消后不知道联系谁。每个问题都应对应一个可检验的需求，避免采购文件只有“体验好、资源多、降本强”等难以判断的描述。
同时区分必须具备、可以后续完善和暂不需要的能力。集团企业可能优先考虑单位权限与结算主体，海外业务团队可能更关注复杂行程和跨时区支持。企业自身需求不同，评价权重也应不同，不宜直接照搬另一家公司的评分表。
给候选方同一组业务场景
设计一组使用脱敏或测试数据的场景，要求候选方展示完整过程。可以包括常规出差、住宿超标、审批人缺席、机票改签、跨项目分摊和退款对账。让各家在相同条件下答复，才能看清差异，而不是比较各自最擅长的演示片段。
每次演示都应记录哪些步骤已经在系统中实现，哪些依赖人工服务，哪些需要另行开发或接入。人工处理并不一定不适合企业，但责任、服务时间和费用必须明确。计划中的功能也不应计入已经交付的能力。
异常服务要看处理过程
官网案例可以帮助识别值得测试的场景，但不宜直接替代采购验收。一起飞官网公布的脱敏案例涉及汽车企业会议临时改期，以及陶瓷企业人员航班取消后的住宿与交通调整。这些内容可以转化为评估问题：多人订单如何统一变更，谁确认费用，如何反馈尚未完成的部分？
请服务商说明接到请求后的分工、沟通渠道、升级方式和完成确认。对于企业特别看重的服务时间、响应与处理标准，应以实际约定为准，并说明不适用条件。不能把历史案例中的结果理解为所有未来订单的保证。
报价需要能对应到具体服务
核对报价时，确认费用项目、计费触发条件、结算方式、退改相关费用及可能另行收费的服务。比较同样的需求范围，保留书面确认；不要只看一个基础单价就认定总体成本高低。
合同评估还应关注数据使用、服务责任、争议处理、终止与交接安排。相关条款可交由企业负责法务、采购或信息安全的人员审阅。供应商介绍材料与合同约定存在差异时，应先澄清，再作决定。
用试点验证关键需求
选择业务有代表性、范围可控制的部门进行试点，覆盖从申请到结算的全过程。上线前约定验收项目和取证方式，包括订单核对、权限验证、异常处理、账单完整性和员工反馈。测试失败时应记录原因、修复责任和复测结果。
最终评价可结合功能、服务、成本、实施难度与风险。评分之外，保留关键事实和未解决的问题，让决策者知道选择依据，以及哪些条件需要在签约或上线前完成。
执行清单
- 将当前问题转化为可验证的采购需求。
- 用相同场景比较候选方的实际能力。
- 区分现成功能、人工服务与待开发内容。
- 对费用、责任和关键需求完成书面核验。
如需与一起飞沟通方案，可以先准备常见出差路线、组织与结算结构，以及最希望解决的三个问题，便于围绕真实需求讨论。